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【專業訪談】家族系統排列和組織系統有什麼異同呢?

 

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瀾德斯文化傳播

瀾德斯編輯:隨著系統排列技術在中國的傳播和發展,越來越多的系統排列師舉辦各種工作坊、沙龍、公益課等活動。經常有一些學員問,家族系統排列和組織系統有什麼區別呢?帶著這個問題,我們聽一聽國際系統排列專家葉知庭老師是怎麼說的

 

葉老師:目前,家族系統排列已經被很多人瞭解並認可,但是對於組織系統排列,過很多人是很模糊的,不太瞭解其操作和基本原理。有時候經常看到在同一個工作坊中,主題卻是“家族/組織系統排列”的模糊字眼,那麼家族系統排列(以下簡稱“家排”)和組織系統排列(以下簡稱“組排”)有什麼異同呢?下面結合本人跟隨伯特.海靈格、克勞斯.霍恩等國內大師研修並實踐經驗,分享下“組排”和“家”排的操作原理和區別,以便供同行和學員們交流學習。

 

 

關於系統排列

 

【什麼是系統排列】“系統排列” 由德國心理治療大師伯特·海靈格(Bert Hellinger)經30年的研究和實踐創建的當代心靈治療方法。它整合了傳統心理學與東方智慧中"道"的內涵,通過現象學探究問題的引發根源,呈現隱藏在現實背後的影響因素。在當今的歐美及全世界廣泛地應用於家庭治療、身心康復、教育、商業、組織發展(如企業重組、企業並購、企業文化的改變)等方面,在心理治療方面則多應用於家庭治療。

 

【系統排列應用分類】是最新發展出來的應用學問,它隸屬於現象學,是通過個案代表的方式呈現出來我們當下的狀態,進而能夠説明人去取得系統裡隱藏的資料,因而對事情的處理有更清晰的瞭解。系統排列的技巧,用在企業管理、人事糾紛、未來選擇等需要上,稱為“組織系統排列”;用在心理治療方面,則能夠把一些深層的家族困擾找出和化解,稱為“家族系統排列”;系統排列與中國傳統文化結合,應用在人居環境領域,如專案選址、風水策劃、辦公佈局、家庭風水與健康等方面,稱之為“環境系統排列”(詳見:葉範文導師三易系統排列整合發展方法之一)

 

 

家排與組排的共性

 

無論是家排還是組排,排列師都會運用系統的概念,在集體潛意識場域中來和案主進行工作,揭開家族或者企業組織系統中看不見的隱形動力,説明案主看到系統內在的實相,通過適當地介入和引導幫助案主解決現實中的困惑,找到前進的方向和動力。

良知是系統排列的指南針,在家排和組排中都會運用系統的良知,進行系統動力上的判斷,而非道德上的評判。比如,家族和組織中,成員都對要得到尊重和歸屬權,如果某個成員的歸屬權被剝奪,那麼就會在系統中出現被排除的黑洞,就會有相應的方式來填補。

 

源於家族治療的方法,通過代表來呈現事實真相,是家排和組排共性的方式,尤其是通過不認識、不屬於案主系統的陌生人來做代表,更能體現排列的真實和震撼。

 

清晰呈現案主提出問題的“因果關係”是家排和組排的共同之處,通過系統排列還可以清楚地知道“風水”、“命運”的系統成因。當案主看到了排列的真實動因,當下的困惑也就自然找到了答案,有了前進的方向和動力,問題也就出現了好的轉機,因此排列可以成為解決之道。

 

在家排和組排中也有一些系統法則是一致的。比如,承認事實的原貌,還原的真相;人人都有歸屬的權利;先到者優先的序位法則;施與受的平衡法則等。這些共性的法則通常會作為家排和組排工作中的指導思想,但是在具體的排列方法和介入程度是有區別的。

 

家排和組排都能將諮詢和輔導工作簡約到極致,將系統的真實樣貌以象徵性的方式來刻畫,不求百分百逼真,但確很符合案主內在的實際。在這個方面,伯特.海靈格的家排工作和克勞斯.霍恩的組排工作,做到了很好的標榜,這是我親看到並參與體驗過的,也在兩位大師為我本人的家排和組排個案中獲益頗深。

 

系統排列是一門看似簡單、容易效仿的工作方法,有些學員參加了一兩次工作坊就覺得自己學就會了排列,也可以為自己和他人排列和諮詢了,這或許是出於對神秘的好奇。而實際上,無論是家排和組排工作,並不像我們看上去的那那簡單,沒有經過嚴格的專業訓練和督導,而輕易地去做排列工作是存在很大風險的,於人於己都是不利的,在此不做詳細贅述。海靈格大師曾經在一次排列課上,對學員們說,“在神秘面前,我們都應該止步”。

 

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家排與組排的區別

我曾經見過一些組排和家排的綜合性工作坊,排列師通常會將家排和組排混淆在一起去排列,甚至單純的企業與組織的問題,也會和家族牽扯在一起。或許我們曾經見過海靈格大師也是這麼操作的。但是,我說的是,海靈格大師可以這麼操作,因為他深知家排和組排的異同,並能在場上有一定的界限,或者說會隨時轉換場域。

 

家排與組排工作有很多不同之處,接下來重點分享以下幾點:

 

1、排列意識場域不同,不可以混淆。排列師都知道,系統排列是需要連接一個資訊場域的,家排是要和家族的集體潛意識場域連接,而組排是需要和企業或者組織乃至社會的潛意識場域連接。這兩種意識場是完全不同的。混淆在一起,就很有可能產生假像

 

2、家排和組排的受眾群體,決定了場域的獨立性,單純性。可想而知,如果是一位企業家在接受企業的諮詢,解決企業經營管理中的問題,如果企業諮詢師和教練一開始就排列出其家族動因,儘管效果會很神奇,但是一般情況下,企業家是不會認可的,甚至會對系統排列產生反感和抵觸。

 

3、家排師和組排師的專業背景也有所區別。家排師多數由心理諮詢師發展而來,他們具有很多心理治療的專業背景和理論方法,解決家庭問題、身心問題居多。而組排師,除了有心理學和家排專業背景以外,更需要有親自參與企業經營管理的經驗和心得體會,需要熟悉企業的成立、股東關係、重組併購、企業文化、組織搭建等各方面的嘗試,方能駕馭組排的場域,洞見到企業與組織的隱形權力線,並與企業家產生連接和共鳴。

 

4、家排與組排的最大不同是:企業和組織裡的成員可以開除,但是家族裡的成員卻不可以。

 

5、目標不同:家族是以命運連接而構成的團體,解決的目標是生命和解;而企業和組織是因共同目標而聚集在一起的系統,排列需要解決的是企業和組織的目標,包括經濟目標、規模或者品牌目標等。沒有目的和目標的組排就相當於兒戲,沒有太大的意義。

 

6、排列師的介入和干預程度不同,家排過程中,排列師應該盡可能少地介入和干預,讓代表自行表達,能量自然流動,甚至有的個案,家排師可以沒有任何語言和行為的干預。(我曾經做過很多類似無干預的個案,效果也是很明顯的)在組排工作中,排列師可以根據案主提出的企業目標,進行相應的介入,干預和調整,直到系統和諧,代表舒適為之,最關鍵的是為案主提供企業經營管理的解決之道。

 

 

以上僅為個人拙見,希望交流學習,不妥之處也歡迎同行批評指正。

2013年10月 葉知庭

 

瀾德斯編輯:看了葉老師的解釋,您是不是對我們的系統排列體系有了更好的把握呢?理論是嚴謹的,我們抱著慎重獨立的態度在不斷思考深化,希望可以最大限度的幫助大家解決棘手問題,感謝致力於系統排列研究的海靈格、霍恩老師,感謝辛勤傳播勇於創新的葉知庭老師。

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最棘手的家族企業問題是情感問題
                                          2015-09-01 家族企業雜誌
 
在家族企業裡,企業是家族系統的延伸物,秉承了其規則和行為模式。假如家族運轉模式支援清晰界限和有效的決策行為,業務處理就可以得到順利進行。
美國財富500強名單裡有1/3的企業都是家族經營的,世界上一些非常成功的企業也是如此,包括法國的米其林(Michelin)、標緻(Peugeot)、路易威登(LVMH)、“不二價”商店(Monoprix,法國的一種專售廉價商品的連鎖商店)、溫德爾(Wendel,法國投資集團)和家樂福;瑞典的利樂(Tetrapak)和宜家家居;瑞士的羅氏(Roche);德國的寶馬和漢高;義大利的百味來和貝納通;荷蘭的C&A、SHV和喜力(Heineken);英國的聯合英國食品(Associated British Foods)以及塞恩斯伯裡(Sainsbury,英國最大的連鎖超市之一);加拿大的鮑爾集團(Power Corporation)和龐巴迪(Bombardier);美國的嘉吉公司(Gargill)、科氏工業集團(Koch Industries)、蓋璞(GAP)、瑪氏(Mars)、柏克德(Bechtel)以及沃爾瑪;亞洲的和記黃埔、三得利、新世紀豐田集團以及韓國現代。即使在這些大型企業裡,家族的理念也深深地印在主要股東的內心,並對占主導地位的領導方式和企業文化產生重大的影響。
 
導致許多家族企業面臨棘手問題的原因並不在於業務,而是構成業務的情感因素。家族成員的價值觀、動機以及需求的不同會導致家族企業出現分歧。因此,企業領導適應不斷變化的需求以及滿足家族成員需求的能力相當關鍵,尤其是在處理繼位以及其他過渡問題的時候更應如此。
 
兩個體系 兩種方式
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有些家族企業失敗了,有些卻成功了。成功的背後究竟隱藏著哪些因素呢?為什麼家族企業和其他企業有如此大的區別呢?我們認為,這在很大程度上是因為家族企業融合了兩種截然不同的體系——企業和家族。正因為如此,我們才覺得有必要訴諸經濟和心理相結合的方式去熟悉家族企業的運營機制。衡量並熟悉企業運營狀態的主要手段只能解釋到這一步,其他方面只能通過探究家族企業中驅動個人的動機來揭示,不管這種動機是有意還是無意的。然而,既然這些個人動機是在“家族”這個大環境下表現出來的,僅僅瞭解每個家族成員的心理狀況是不夠的,還必須探究家族系統的運轉方式,以及這種方式是如何影響成員的個人心理的。

也因此我們能更進一步瞭解到企業世家為什麼會擁有如此強大的創造力和破壞力。有人說過,家族會“影響個人、團體以及企業分析層面上的行為”。

西格蒙德·佛洛德是精神分析學的創始人。他認為愛情和工作是“人類的基石”。他這句話的意思是,愛情(親密感和有關聯的感覺)和工作(感覺自己的努力是有用的)是人類生活中創造自尊和樂趣的主要源泉,只有二者之間達到平衡,我們才能得到滿足。

許多家族企業都經歷過愛情(家族)和工作(企業)之間的衝突,因為企業無法恰當地和家族分離。企業往往成了家族系統的延伸物,秉承了其規則和行為模式。假如家族運轉模式支援清晰界限和有效的決策行為,業務處理就可以得到順利進行。同樣,假如家族和企業之間的界限模糊不清,家族運轉也無效且充滿矛盾,那麼管理進程就會受到負面影響——而其中的原因往往不容易識別。從個人層面上來講,如果家族成員過於認同企業,而且各成員之間因企業對自身而言的象徵意義彼此情感很深,那麼就可能引發成員之間的矛盾。

我們在對美國財富500強企業名單進行簡單調查後發現:名單上只有77家企業自1955年至今能保持原狀。超過80%的企業都經歷過破產,或者在過去50年內被收購。家族企業資料的情況也類似,10家企業中只有3家延續到了家族第二代,1家延續到第三代。家族企業的平均生命週期(假如創立之初比較成功的話)為24年,這剛好和創始人經營企業的週期相吻合。

如何才能解釋這些令人沮喪的資料呢?家族企業在兩方面面臨著嚴峻挑戰,一方面是所有企業都面臨的業務問題,另一方面是之前所提到的複雜的情感和關係問題。
 
家族系統的情感牽制
 
家族企業在多方面受到了牽制。相關家族成員會努力為自己創造機會、經濟收益,並建立彼此間卓有成效的關係。他們的各種欲望和動機都會對企業產生影響。此外,家族和企業的運營規則之間也存在結構性衝突。然而,這兩個體系是相互依賴的:家族價值觀和行為會影響企業政策、決策的制定;反過來,企業也會影響家族成員的職業、相互關係以及收益。家族企業中家族和企業體系的結合涉及到心理動力和家族系統論,這些理論相結合有助於解決家族企業問題,但這些問題都不包含在傳統管理理論範圍之內。

心理動力理論集中研究個人經歷和過去發生的事件是如何塑造他們現在的思維與行為的。那些人主要致力於回答一些基本問題:我是如何看待自己的?我又是如何看待周圍世界的?這個地方安全嗎?危險嗎?我怎樣才能借助過去的經驗來創造更美好的未來?我怎樣才能避免重複犯錯?科學洞察力有助於合理解釋看似不理智的行為,並成為新開始的基本組成部分。

家族系統論關注的是家族內部成員之間是如何相互作用的,並強調通過不斷變化的行為來營造更有效的關係的過程。家族系統模式認識到了過往經歷的重要性,不過卻更關注當前狀況的各種需求以及所有重要的參與者。這有利於人們在家族和企業體系中更好地進行情感與認知層面上的互動。
人性動力學
 
在家族企業中,心理學和家族系統學這兩種心理角度的優勢在於二者都考慮到行為問題和更為持久的信仰體系,而這些體系會強化個人、人際關係以及家族層面的行為。我們可以借助一個企業隱喻來說明這一點:企業通過收益表來說明其在一段時間內的金融發展趨勢,通過資產負債表來表明某一時期的受控資產。家族系統模式就像資產負債表一樣:我們現在的情況是這樣,接下來我們會這樣處理此種情況。心理動力模型更像是利潤表:這是對過去10年的回顧,它表明我們過去的狀況,並幫助我們更有效地預測未來的趨勢。

家族企業和股東面臨的挑戰就是認清家族企業面對的問題,明白如何去制定策略來解決這些問題。更重要的是,他們需要明白如何創作一些家族故事來解釋這些家族情感方面的問題。值得重複強調的是:最棘手的家族企業問題並不是企業的業務問題,而是情感問題。

應用心理動力和體系觀念有利於詮釋行為,促使家族為生命週期過渡以及其他可能出現的問題作好準備。許多家族企業面臨的心理問題包括:家族和企業體系內部難以分辨的角色以及責任;探究企業要人和家族的動機;發展企業的結構和進程,從而支援較大家族企業體系中的決策過程。

不幸的是,在分析家族企業狀況時,大多數人都承擔了“理性行為人”的角色,注重結構和體系,而不太關注人性動力學。人們往往會忽視人性差異,對個人性格的特殊方面也不夠關注:具體動機、需求、防衛、幻想、症狀、恐懼以及擔憂。家族企業文化也沒考慮到家族系統對個人行為的影響——這在家族企業中尤為關鍵。
 
(本文摘編自《沙發上的家族企業》)
 
本文刊發於《家族企業》雜誌9月號刊,版權歸《家族企業》雜誌所有。

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最新的神奇配方:排列方法的關鍵問題(一)

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作者:克勞斯霍恩

      雷吉娜布克

摘錄自:隱形的權力線 企業與組織的系統排列

 

束手等待醫生的病人不會進步

 

問:系統排列是能夠解決所有問題的神奇配方嗎?

 

答:不,絕對不是。「神奇配方」的意思是你從外在得到替你解決問題的東西,你什麼也不做;這跟你躺在手術台上,叫我們「幫你把多餘的盲腸割掉」沒什麼兩樣!就算症狀消失,也不表示問題解決了,這「解決」帶來的欣喜是很短暫的。

 

    系統工作的任務是要看清楚症狀是在說什麼、指向哪些根本的干擾,如果我們有一個清楚的問題,就能在排列中達成這個任務。帶領排列的人不是醫生與病人那種關係之下的解決問題者,他們身為排列專家,可以引導你走過化解的過程,但責任仍然在你。畢竟這是你內在或外在的系統!

 

    若你想一眼看出情況的重點,排列是一套絕佳的方法。幾乎沒有其他方法能如此迅速地聚焦、如此快速地釐清複雜的組織問題或難解的個人思慮。此外,這套方法還會逐步發展出化解問題的畫面,我們會在排列的過程中鬆開糾葛,按照基本原則來組織系統,直到有「歸序」的感覺。排列能用這樣的方式為團隊、部門、公司提供具體的協助,讓它歸返序位,重新回到軌道上。

 

不是一套助長操弄的方法

 

問:難道不會有人以系統排列操弄一間組織嗎?

 

答: 我們從來沒有看過這樣的情況發生。當然,理論上要用這套方法來操弄是可能的,沒有哪種方法能免於這種危險,不過,如果有人想刻意操弄,何必這麼麻煩?因為排列的效果可能反而讓人警覺到操弄,在日常的接觸中比較容易操弄,因為很難有人隨時處於警戒狀態,但排列不然,因為許多人打從一開始就抱著狐疑的態度、十 分警戒---這樣一來,很難輕易操弄!

    

     到目前為止我們只看過這種情況:一定是有建設性、以解決方案為導向的問題系統本身出現,排列才進行得下去。來自系統以外、破壞別人的點子並不是以解決為導向的,這種態度太天真了,跟試圖發展出用在別人身上的「遙控器」沒什麼兩樣。你沒辦法像撬開生蠔一樣地撬開別人,為的是把他們生吞活剝,對方會下意識地感覺到你潛在的意圖,心裡會撤退。我們從演化史上的祖先,也就是哺乳類那裡繼承了避開危險的本能,當警報響起時,腎上腺素會激增,我們會拼命地逃跑戰鬥裝死,絕不敞開。

 

    操弄最主要的目的通常是想和競爭對手處於平等的地位,那麼你可以排出自己的公司和競爭對手,找到好的位置,你會得到對你有幫助的資訊,也就是你的優點和缺點,但你無法得知別人的「秘密」。

 

解決之道也有時差

 

問:找不到解決之道的時候,會怎樣?是不是白白浪費時間?

 

答:絕對不是!尋找解決之道又不是玩輪盤賭博,非紅即黑、非輸即贏。解決之道基本上是系統轉換過程中的一部分,比如說企業改變已經不再有效用的結構,以便更吻合目前的情勢

 

    解決之道的過程必然有它的時程。有時候蘋果熟到只要手指輕輕一彈,就能讓它掉落;有時候它需要在樹上多待一點時間。

 

     問題危機也可以很有用,你可以從高人事流動率或銷售量下降得到許多對外來有用的啟發,如果只追求消除症狀,卻沒有理解牽連其中的原因,那就太可惜了

 

    同理,如果一場排列中沒有解決方案出現,幫助也可能一樣大,最初顯示實況的畫面在這種時候甚至會更有意義,就像光穿透凸透鏡一樣,帶來高度聚焦的成效,於是當你回家時要不是透視了問題、就是得到了你想要的結果,而且這個過程會在每天持續發生,你會累積更多能量讓解決方案出現。

 

    因此,不妨說進展的過程會在地底下延續,有一天泉水會衝破地面,激噴而出這有一點像時差,你飛到美國,下了飛機,但你還沒有真的抵達,你的生物時鐘還在家裡,你會難受幾天,直到生物時鐘搞定為止。

 

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最新的神奇配方:排列方法的關鍵問題()

 

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作者:克勞斯‧霍恩

      雷吉娜‧布克

摘錄自:隱形的權力線 –企業與組織的系統排列

 

 

 

不隱匿得到的資訊

 

問:排列結束後,回到工作上時我該怎麼做呢?現在我知道某個問題的解決方案看起來像什麼,但我同事不知道,這不會造成新的問題嗎?

 

答: 最重要的是別按下加速鍵!例如你的專案團隊最近合作不順,你想為自己和同事找到解決團隊問題的方案,而你做完排列後,同事自然會著急,想知道是怎麼一回事。這時候他們因為不知道是什麼在等著他們,所以處於比較敏感、脆弱的狀態,有些人可能會擔心地想:「會不會有很大的改變呢?會不會影響我的工作呢?會不會把整間公司都翻過來?」

 

別把結果變成大秘密!據實陳述,並把焦點放在解決方案上會有最好的效果。比方說:你可以描述化解的畫面帶給你的影響,你可以明白地說這個狀況對公司的每個人來說,都是學習的過程,不會有人被排除。你也可以解釋系統的一些基本原則,例如歸屬、先來者比後來者的層級高等。

 

不過請特別注意,以上所說的是與商業有關的排列,如果是個人問題,就把注意力集中在你內在的過程吧!如果它變成聊天的話題,你會拔掉你力量來源的插頭,那你體驗到的一切會衰減,所以最好是不要說;如果非說不可,就保持精簡,只講事實,你可以描述外在的過程,但別說起你私人的過程。

 

良好的平衡終究比奸詐好

 

問:你提到要是大家都注意到系統的平衡,對公司是好的,可是當我看著這世界,我認為取得勝利的不是公平,而是殘酷無情的剝削!施與受的平衡難道不是白日夢嗎?

 

答: 你不能只看短期。平衡是更高的原則,但它需要時間,大自然的法則會讓我們看到平衡,擺錘總是會擺回來,不會因為它剛好停在我們最愛的那一邊而停止擺動。這個原則你到處都可以看到,不管是人類的生活還是大自然,我們的生態問題就是個直接的證據,凡是自然資源被過分剝削、人類拿取太多的地方,都在為回歸平衡付出極高的代價

 

人類的心智很難接受這個簡單、普遍存在的平衡原則。他認為自己很聰明,耍起了詭計,「先享受,後付款!」,現在行個險招,你將得到永遠的勝利,但這根本是錯覺!我們以為我們可以只拿走、只享受,把帳單留給別人,也就是輸家去付,但我們能做到的頂多是拖延

 

總有一天,你要支付更高的代價,包括複利。我們在全球化的過程中已經得到嚴厲的提醒,在這個世界上,不管你把文明的垃圾丟在哪個地方,你都不可能不受到影響。富裕的國家如美國,賦予自己消耗世界四分之一資源的權利,花錢讓自己不用減少廢棄物,然而當臭氧破洞、氣候異常,迫使美國人的生活品質下降,這對他們又有什麼好處?

 

每件事都有代價,沒有人可以不用支付。觀察系統排列一段時間後,你會覺得自己更願意在附加的罰款出現之前,先立即付清。就算是隱藏得最精明的帳目、偽裝得最好的賄賂,有朝一日終將浮出檯面,事情或許會先順利很長一段時間,但之後,這些「聰明人」就要支付高昂的代價。

 

這聽起來或許有些衛道,很像「誠實終究會有好報」,或聖經說的「以牙還牙,以眼還眼」,但重點不在這裡。基本上,我們無法忽視人類系統按照平衡原則在運作的事實,如果你選擇不相信,最後你傷到的會是自己;如果你承認它,有一天你會更加成功。

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《人際關係系統裡的隱藏序位》組織系列二

 

 

 




      
 -伯特‧海寧格     
  魏台鳳譯 2013.05.29

 


這場訪問是關於海寧格大師對組織排列應用的方法,漢伯特.德爾.波諾於19999月於智利聖地亞哥。

 

 

 

波諾:您如何知道排列已準備好?

 

海寧格:你會立即看到代表對其他人的敵意或不信任,而且在排列中你可以感覺到當事人像真正的一樣。

 

       當上述的情況顯現時,你就可以適時處理,以便與事件相關的人得到解決。

 

波諾:那是如何做到的呢?

 

海寧格:執行長是首要的發起人,他要召集一個會議,而且最好是允許所有人告訴他什麼是他需要的,

 

      他的目標是什麼,這樣他就可以用最好的方式來工作。如果所有的意見都採納時,那麼他們所說的建議

 

     都得朝向整體的方案中,因此所有的關切都得到滿意的解決。

 

 波諾:作為一個顧問,你是如何透過這些個案的代表來達到解決並立一個排列?

 

海寧格:如果你與一個小的經理人團體一起工作,這其中包括高層經理人和一些他甚至不屬於這個組織的人工作時,

 

        你只需將那些在排列中的人排到正確的序位上,使每一個人能夠看到場上所有其他的人,包括代表自己,

 

       這樣他們將會感覺良好。此刻,因為你用的是代表,沒有一個人是真正具有野心的。

 

        也就不會企圖去阻礙這個排列的進行,因為代表們反射的是真實的情形。而那些相關的當事人目睹這一切,

 

        且被告知要仔細觀察這就非常有影響了。他們不能抵制他,沒有理由去改變代表的呈現,因為這個排列被十分清楚

 

        地呈現出來於當事者面前。

 

波諾:重回序位在排列中對人們是清楚了,對於那些參與者的解決又是什麼呢?

 

海寧格:不僅是為提出問題的人,也為那些參與者,他們可以看到成員是如何反應的。

 

        所以這是一個非常強而有力的工具,去展示一個組織發生什麼事,和呈現什麼是好的解決方案在這個組織中。

 

波諾:觀察您的工作我注意到你讓代表彼此之間有一些對話或者做一些儀式;這樣的目的是什麼?你嘗試得到些什麼嗎?

 

海寧格:我有時候要人們對那些被自己鄙視的人面前給他們鞠躬,僅僅是一個小小表示尊敬的鞠躬。

 

        在做完那樣的動作後,你會看到這氣氛是如何立即地就被改變了。有時候如果某人傷害了另一人,

 

        我讓他說:“對不起”。僅僅如此,沒有更多的。一旦這樣的句子被表達後,場域的氛圍立即就會改變。

 

波諾:如果有人被不公正的開除了呢?

 

海寧格:如果有一個人在組織中被不公正的開除了,其他的人都會感到沒有安全感,

 

         於是他們的忠誠度就不會再和之前一樣了。因此,開除一個人能得到的好處,一定要和之後其他員工所失去的

 

         做比較,所以一定要仔細考慮清楚才行。那麼,如果有人被不公正的開除了,而且那是正當且必要的話,

 

         做這件事的人可以說:“我已經看到我不公正地開除你了。”而且如果可以的話,那個人可以召回被開除的人,

 

         並對他說:“我看到我不公正的開除了你,我現在恢復你的職務。”

 

         這勢必將會立即恢復了所有其他僱員的忠誠度。而某些時候復職並不是可行的方法時,

 

         那麼應該有一個需要表達的姿態:“我很遺憾我那麼做。”即便那個被開除的人沒有恢復職務,

 

         但最少他感覺被尊重了。有時候,其他恰當的做法是給予他一些支持,為他尋找另一個合適的地方,以便他能持續工作下去。

 

波諾:您要如何把上述的技巧運用在排列中,因為看起來你是在陳述真實案例裡能做的事,事實上,不是與代表在排列時?

 

海寧格:正如我告訴你的,在排列中,我將能示範。如果其他人突然感到沒有安全感、不開心或不舒適,

 

        我會挑選一個人代表那個被開除的人並帶入排列,然後我們會嘗試什麼語句是合適的…等等。

 

        你將會立即看到對那個被開除的人所產生的影響。

 

波諾:你在排列中所謂的“嘗試”是什麼意思?

 

海寧格:比如,讓開除那位僱員的經理對他說:“我看到那是不公正的”。或許那位僱員仍是不滿意。

 

        那麼接下來可以嘗試要更高階的主管負責起這件事,並告訴他。或許他可以因此感到被尊重了,

 

        你也可以嘗試是否必要去恢復原職。

 

波諾:是否有其他例子能顯示這個方法如何有效應用於組織之中?我想到的是昨日在聖地亞哥的工作坊,

 

      你為幾個試圖要參與一個專案的人挑選代表所做的排列。

 

海寧格:在那個個案中,我記得關鍵負責人並不是很清楚。是計畫這個專案的人嗎?或是為其融資的人?

 

        還是將要用於開發房地產項目的土地的業主?所以,得要花費一些時間,通過代表們的反應來找到。

 

        開始的時候,我以為為這個專案提供融資的人是最重要的,但是結果顯示並非如此,單從代表們的反應就能知道。

 

        然後,接下來的結果顯示專案的計畫者才是最重要的,他需要融資的支持那位站在他右邊,以及那位站在左邊的土地業主支持他。

 

        但是從反應的結果顯現來看,專案的計畫人以及那位站在左邊支持他的土地業主顯現有共同的興趣。

 

        但是從另一方面來看,他們必須得到融資人的支持。很清楚地是,那位專案計畫人不信任那位融資者,

 

        所以顯而易見地,他必得要另尋其他的財務支持,以增強其自身的立場來面對融資的那位。

 

        後來我們選擇了一個人代表這個專案,我們將他放置在所有關係人的面前,於是突然間,他們全都面向他,

 

        並把焦點放在這專案上,因而強化了所有的人。這就是系統排列能夠的,展示要如何安排才能夠

 

        恰如其分的解決問題。

 

 

 

波諾:這個方法可以用在市場行銷或其處遇上嗎?

 

海寧格:如果從我的經驗,在關係系統得出的可能性看來,在某種角度來說是可行的。但是你要明白,

 

       這一類的工作相關的專業是永遠被尊重的。就關係方面建言,而不是在內容方面。專業的領域必須留給專業的人。

 

波諾:一個組織可以做些什麼來避免內部出現關係的問題?

 

海寧格:如果負責人對於那些隱藏在關係背後的序位有些認知,比如說;施與受是必須達到平衡的。

 

        這些若能納入考量的話,他們就可以避免很多問題。從另一方面來看,每一個組織都是活生生的,

 

        而有時會面臨困難。如果面臨危機時,那也正好是個機緣,去檢視和尋找解決方案而繼續向前。

 

波諾:組織內的人可以使用系統排列方法嗎?還是需要有一個外來的顧問呢?

 

海寧格:如果他們明白序位的道理,就能自己做就好了。一個外聘顧問是在他們的資源用盡的時候才需要,

 

        這裡還有一個尊重權責的問題。同樣的,比方說,我不會與一對伴侶那樣工作,在做伴侶治療時,

 

        因為那樣做我可能會干涉他們的選擇權。但是他們單獨問我一些建議,我會分別告訴他們,然後尊重他們

 

        自己去處理。我也以同樣地方式為企業工作。如果 一位企業的CEO問我一些建議,我可以給他一些線索關於如何

 

        去做,而這樣或許就足夠了。如果他還需要更多的話,他會再回來。這樣,我就只是服務於他。

 

波諾:人們如何得到經驗和知識有關於人際關係系統裡所運作的序位?

 

海寧格:這可以透過觀看、參與和排列來得到。你可以立即的透過家族系統排列或者企業組織排列中做代表來獲得經驗。

 

        因為你將能經驗到從你的感覺中,對於你所代表的人以及其他在系統中代表的反應知道什麼才是對的。

 

        而你也會了解對信任的重要。

 

波諾:您建議什麼時候可以使用排列?

 

海寧格:嗯,如果當他們實際碰到問題,而且不知道發生了什麼事時,那就一定要做排列。

 

波諾:謝謝您,海寧格教授,能與您有此次發人深省的談話。是我的榮幸!

 

 

 

 

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《人際關係系統裡的隱藏序位》組織系列一

 

 

 




 

 

-伯特海寧格   

 

    魏台鳳譯 2013.05.29

 

 

 

 

 

這場訪問是關於海寧格大師對組織排列應用的方法,漢伯特.德爾.波諾於19999月於智利聖地亞哥。

 

 

 

波諾:應用在處理組織內部關係問題時;您的模式是什麼?

 

 

 

海寧格:首先,我必須解釋一下我的模式。這個模式衍生於家族系統排列工作。

 

        那個意思是,在群體中,一個人可以為他的家族成員挑選代表,並按照相

 

       互之間的關係排列出彼此相對的位置。那些站在關係位置上的人,就會很

 

       快地感覺到其所代表卻不相識的人相同的感覺;那麼,從家族系統排列這

 

        個角度來講,我們會得到這個家族的真實畫面。

 

     

 

        如果我們將這方法應用到組織中,比方說,如果我們為某公司各個部門的

 

        負責人挑選其代表,並將這些代表按彼此關係予以排列,我們可以得到這

 

        個組織的真實畫面,以及這些不同成員的感受。

 

 

 

波諾:當您說藉著這些經理人的感受所呈現的真實畫面是什麼意思?

 

       為什麼獲得這個真實畫面是重要的?

 

 

 

海寧格:這麼說吧,當組織負責人設立一個排列,包括他自己以及他的經理人的代

 

        表們,並且在做這件事的時候依據直覺而沒有任何特定性的思考,他將非

 

        常快地得到經理人之間及經理人與他的關係如何的畫面。那麼他或許會很

 

        驚訝於一些人並不看向他;甚至是看向組織之外;而這些也許是他在之前

 

        並沒有覺察到的。那意味著他們(經理人)不滿意在組織內部發生的事。

 

        例如說:或許一個CEO在某些方面未充分履行他的授權以支持經理人們的

 

        工作,以致於他們沒有安全感,也無法感覺他們能發揮最大能力給這個組

 

        織。那麼,如果他們是才能具足的人的話,他們或許就會為了繼續他們的

 

        工作而另謀出路,別攀高枝了。

 

 

 

        然而,如果你看到這些問題時,當用什麼樣的步驟來補救呢? 一個顧問,

 

        在這個組織中用排列的方式工作,將會採用某些重要步驟來找到好的解決

 

        方案,而且對全公司的人都是重要的。比方說他將CEO調整到面向其他經

 

        理人,同時也將他們調整到面向CEO;或許這時有某些經理人並不在正確

 

        的位置上。好比說,如果有一個較晚時間進入公司的經理人,如果他試圖

 

        要去佔據第一個位置,這將惹惱其他人,所以你放這些經理人在各個部門

 

        的一個正確位置上,那麼所有人都感覺到他是在適合的位置上。

 

        

 

        在組織的序位是依據職能為優先,CEO永遠是首要的位置。行政主管,是

 

        他的右手,恰如我們說的,站在他的右邊。而其他人根據不同部門的重要

 

        性依次而站。但是,我們事先並不確切知道什麼部門是最重要的,那麼我

 

        們可以嘗試去找出來,只要透過改變不同代表的位置,我們就能發現什麼

 

        樣的感覺是一個正確的位置。

 

       

 

        有一個運作於家庭和組織的第二種序位,是根據先來後到的資格

 

        那意味著一個較早加入這個組織的人比較晚加入組織的人有優先的序位。

 

        這並非說他有權力凌駕於晚到的人,那僅僅是一個身份,一個他所擁有的

 

        尊嚴,因為他在這個組織中已經有更長的時間。那麼,如果有幾位是處於

 

        同等職位的人在這個組織中,先來的人必須取得優先地位,站在這個組織

 

        中關鍵負責人的左手邊,然後是其餘的人。

 

 

 

波諾:這道理從何而來呢?                                                        

 

 

 

海寧格:這是觀察的結果。我將給你一個例子。我曾經做為某個組織的顧問,他們

 

        對於下一年的方案要達成一致有困擾。我想到誰是這個組織中最早的那

 

        位,我把他安排站在我的左邊。他們每一個人都有個先來後到的序位,他

 

        們坐下來,然後靠在椅背上說著:啊,輕鬆了!所以,你能看到這就

 

        是效果,如果這個序位被得到注意的話。

 

 

 

波諾:對於一個組織內部而言,其實際應用的意涵是什麼?比方說:開會時?

 

 

 

海寧格:如果他們圍桌而坐,而且如果他們是來自部門內部,沒有職能上的差別,

 

        除此之外,其中誰是承擔最大,你可以按照他們的資歷來安排座位。職責

 

        最高的放首位。那麼,如果在會議之中,有些人來自不同重要性的部門,

 

        而還有其它來自於相同位階,但不同部門的人,這時候最好按照他們的年

 

        資來安排到所屬小組的座位。

 

 

 

波諾:那麼,您是從何時開始將此模式應用在組織中的呢?

 

 

 

海寧格:早先我還是一個老師,在早期我應用團體動力於一所學校,在南非的那個

 

        學校裡,我們很成功的運用於他們的自我決斷力。在那裡我學到如何工作

 

        於一個大的群體,在這樣的方法中,他們每一個人感受到,一方面在受到

 

        挑戰的同時,另一方面他們也感覺到自己位階在正確的位置;以及在自己

 

        的職務中願意承擔責任。

 

        

 

        那是一個有140個孩子的學校。是一所寄宿學校,僅有一位男士負責管理

 

        整個學校。所以,學校就挑選代表來代表孩子們。他們從高年級挑選五名

 

        代表,然後從其他年級中各挑一名,事實上他們就是學生會,而就是他們

 

        運作了整個學校。如果發生任何問題,他們都自己管理,他們每周一次報

 

        告發生了什麼,然後我們給予他們一些指令,他們也運作得非常好。這是

 

        我第一次有團體動力的經驗,那是非常有價值的。

 

 

 

        後來我從事心理治療之後,我開始帶領家族系統排列,爾後我也多次受邀

 

        為不同組織提供諮詢,其中有醫院、身心治療機構以及其他機構,對如何

 

        處理組織中的問題提供建議。因此,我嘗試了我在家族系統排列時關於組

 

        織問題的一些洞見。也因此,我發展了一個主軸很容易應用到組織中的知

 

        識。

 

 

 

波諾:在商場上,對於一個經理團隊中的每位成員,會有什麼樣的挑戰?而他們對

 

      這組織的貢獻會是什麼?

 

 

 

海寧格:第一件事情是,他們應該同意他們的執行長的職權。那麼,執行長就會使

 

        其職權,讓各個部門的經理人盡其所能的展現其最佳狀態。他實際上是

 

        其他經理人服務的。如果他們明白這一點,他是透過職權來為大家服務

 

        那麼這些經理人就能擁有相當的自由來發揮自己的領域。

 

     

 

        現在,如果有許多不同的部門時,相互協調是重要的;這是由經常性的訊

 

        息交流來達成,他們先要如實報告他們在做什麼,其次是他們的部門需要

 

        什麼,再來是他們的計畫是什麼。

 

       

 

        如果每一個經理都在董事會上如此報告,那麼他們所有的人都能知道整個

 

        組織正在發生的狀況。非常重要的是,當一位報告人在陳述的時候不要被

 

        阻斷。所有的人都要等到其他人陳述完各自部門的現況後才能發言。如果

 

        這麼做的話,每一個人都能瞭解其他部門所需的是什麼那麼,他們就可

 

        以做出努力而支持正在發生的事情,同時他們也看到其他人能為他們做什

 

        麼。然後,這裡就會產生交流。他們也會明白他們如何才能真正配合到其

 

        他獨立的部門。

 

 

 

波諾:從你的經驗來看,做為一個組織中的顧問會遇到的主要問題是什麼?

 

 

 

海寧格:一個是首要負責人是否運用自己的行政職權服務於其他人。現在有的人想

 

        要顯示他非常民主,並看起來支持他人;但是有很多事情必須要從高層來

 

        決定。因為如果他們將所有的細節拿出來討論,而那是由一個人決策的事

 

        情,他們將失去很多能量;而且十分的耗費,其結果總是如此。所以管理

 

        領導者必須要有真正的權威;而這樣的職權將會被真正的接納,如果所有

 

        的人感覺到是被用於服務他們的話。如果一個人行使權力無須用於為他人

 

        謀取福利的話,權威將會被拒絕和反對。這是重點之一。

 

       

 

        第二個是對於在不同的部門之間,職責必須有清楚的說明。另外各部門必

 

        須要有清晰的界限。沒有任何人可以妨礙他人正在從事的工作或介入其

 

        中。當然了,還必須要與不同的部門合作,如同我剛才所描述的那些協調。

 

 

 

波諾:哪類型的職權衝突是比較常見的?比如說,當企業主在任命了一位總經理的

 

      時候?

 

 

 

海寧格:企業主總是擁有最高職權而總經理只是在實現企業主的職權;如果他得

 

        到了企業主的支持的話。那麼,首先是他尊重企業主並且向他彙報並獲得

 

        企業主的支持。人們受到尊重會竭盡所能。而所有人們必須首先要尊重的

 

        人中,是總經理、領導者或企業主。如果他得到尊重,他也會盡其所能的

 

        給予合作者權利和自由。

 

 

 

波諾:你能舉個例子來說明當領導者不被尊重的情況,以便我們更能理解尊重的

 

      意義嗎?

 

 

 

海寧格:這麼說吧,當一個總經理認為他更好,而且他想要根據自己的想法去改變

 

        他所在的組織。而這個公司也有忠於企業主的,於是對立便產生了,並對

 

        一個組織的發展非常的不利。因此,那個不尊重高層的經理就必須被開除。

 

        沒有其他的解決辦法。常常,問題會出現在一個低位的人充滿企圖地想

 

        要努力向上取代其他高層。這將在其他人之間製造不安全的氛圍,他們的

 

        工作經常會被干擾,且能量只會流向爭吵與埋怨。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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魏台鳳 2013.05.20

 

    五月青島的海是霧霧的藍,人們在沙灘上踱著,有時戲弄的浪潮讓人們驚呼得拾起濕鞋又跳又叫,這自然的韻律波波不變又波波驟變,

 

浪潮彷如聲聲的輕喚:人啊!生命如是,生命如是,生命如是…。

 

 

 

   這個排列,讓我們看到系統動力是企業目標可否成功的重要因子。

 

 

 

學員:我的議題是現在公司的業務蒸蒸日上,我卻精疲力竭得不想做了,

 

      該怎麼解決?

 

師(魏):你是公司負責人?

 

學員:不是,我們六個好朋友組成了一個公司;大家都是負責人!起初只

 

      為志同道合可以有個聚會之所,又可以將所餘精力和專長貢獻出來

 

      為家庭、社會提供些服務,一開始確實很開心,漸漸的工作愈接愈

 

      多,卻只有一位專職的同事,在分工上,我成了主要去外應內求的

 

      工作者,但是我本來也有自己的工作,原來的副業卻分散掉我大多

 

      數的時間,幾乎沒有閒暇,我不知道要不要再持續經營下去。

 

 

 

師(魏):其他合夥人的想法呢?

 

學員:因為我承担最多,他們也都知道,都說由我來決定。

 

 

 

師(魏):如果公司的業務愈來愈多,表示貴公司經營得宜, 有沒有考慮

 

       再找人來專任分担工作?

 

學員:六個之中,五個都有自己的本業,另外找人嘛…,其實我在工作協

 

      商上也遇到困難,大家都是好朋友,這公司事務現在都依賴我一個

 

      人負責連繫,接回來的工作我又得負責交待出去,我真是心力交疲

 

      了!

 

 

 

師(魏):所以你的困惑是維持友誼關係還是讓自己繼續操持下去?

 

學員:也是這樣吧!?我還是想看看我們六位合夥人的關係位置對不對。

 

 

 

    排列師進行了一個該公司的組織排列工作。場域上,六位合夥人代表

 

       四分五散,企業的代表在打轉;完全不看這六位合夥人,當事人本身則退縮、惶恐周旋在團隊中。

 

 

 

師(魏):我想這個呈現已經看到了,你可以找到答案了!

 

學員:(傷感不捨的表情) 我一直想維持這樣的友誼關係…。

 

 

 

師(魏):你還是可以擁有這些好朋友的!另外找個喝下午茶的地方聚會去

 

       吧!()但是,一起面對工作時又是另外一回事了!組成一家公司不

 

       是玩家家酒,那是需要負責任的,你看,這個公司沒有一位主要負責

 

       人,縱使每一位夥伴都很有意願,然而,沒有組織架構;沒有領導,

 

       對職權承認不足,終究不成。系統的運作無法推展;縱使機會再好,

 

       也是無法達成目標。

 

 

 

學員:我理解了。

 

 

 

 

 

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    2013.05.17 魏台鳳

 

  

 

    五月的青島春花正盛,紫的法國梧桐、粉的櫻花、黃的紅的開得一方繽紛的是鬱金香。 我來,與一群朋友相會,有的自齊齊哈爾、鄭州、河北來,青島和附近城鎮的朋友自然是主流群,在這裡,我們舉行了一場生命能量的共振,用系統排列將大家串起來了。

 

 

 

這是一個去除雜質,更新記憶庫,力量重現的故事。

 

 

 

學員:我要做一個企業組織排列。

 

師(魏):什麼樣的議題呢?

 

學員:之前與朋友合夥開了一家公司,後來拆夥了,我就自己

 

           獨立組了個公司,最近,之前的一位合夥人,也像我的

 

          恩師是他教了我許多有關這個行業的知識;他邀我再

 

          與他合夥,我有些左右為難,不知如何做決定。

 

師(魏):你常在做決定時左右為難嗎?

 

學員:也不完全,但重大抉擇時是的。

 

師(魏):那麼,你要瞭解的不是用系統排列為你做選擇。

 

                    而是你何以常常不能相信自己。

 

學員:好像是這樣的,我常會擔心自己的抉擇對還是不對。

 

師(魏):那麼我為你的不信任自己工作吧!

 

學員:但是我只想要用系統排列來看看什麼是我的正確選擇。

 

師(魏):如果你瞭解自己是何原因常常無法相信自己的內在意識

 

                  之後,當你再遇到重大抉擇時, 就不再躊躇不前了。

 

學員:那…好吧!

 

 

 

    排列“當事人”與“不信任自己”的關係狀態。

 

    代表“不信任的自己”顯得十分害怕,在排列師徵詢當事人青少年期的資料後,當事人緩緩的道出:高中時,母親因疾病的痛苦,常說要自殺,令當事人非常擔心、害怕,每每出門上學便忐忑不安…當事人壓抑了十多年的淚水,這時一下潰堤了!

 

 

 

師(魏):是你的那個擔心和害怕,讓你不信任自己的決定,

 

                   你怕一旦你出門上學了,母親自殺了!

 

學員:(點頭、泣不成聲)但現在一切都過去了,她好了!

 

 

 

    排列師將成年的當事人和青少年期的代表作了一個引導對話。

 

終於,青少年期的當事人信任了成年的當事人。

 

師:現在,你可以信任自己的決定了!

 

 

 

【隔天】

 

學員:老師,但是我還是想瞭解我自己的獨立公司好

 

            還是與老夥伴合作好?

 

師(魏):你還是無法信任自己的判斷能力嗎?

 

學員:是的,因為上次籌組公司時,我是十分之十的相信

 

           自己的決定的,最後卻失敗(拆夥)了!

 

師(魏):那個十分篤定的相信自己是「執著」呢還是「倔強」?

 

學員:……,我那麼相信自己那次的決定,還是沒成,所以我想…

 

師(魏):當我們的內在力量不成熟時,我們彷彿是個青少年用著

 

                           任性和偏執做決定,如此,只有不斷的嚐試錯誤了,

 

                   然而,錯誤也是成功經驗的累積,人生是個不斷做決

 

                   定又從抉擇的對錯中學習的里程,害怕、擔心只會讓

 

                  自信消失,如果信任自己的歷練成熟,下判斷也就無

 

                  所畏懼了。

 

         昨天的排列工作已經完成了!你要沉澱下來,體察自己,

 

那麼內在力量就會緩慢升起!

 

 

 

 

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企業組織排列是一種利益世人的工作法

 



 

 

 

魏台鳳 2013.05.09

 

 

 

    在這個環環相連的世界經濟體中,我們無法再無視於他人的貧窮衰敗,並認為自己的富裕成功是個人的運氣加努力所得來的結果。2008年的全球金融風暴,2011年以來的歐債危機,各地的天災,不論是在這個地球的任一版塊所發生的事件,均與住在這地球上的每個人息息相關。

 

 

 

    所以沒有人可以“獨好”而不利益眾生的。現在,有這麼一個方法是可以你好,我也好,大家一起提升的富裕之道,自然也是我衷心所願推廣行之的,那就是企業組織系統排列。

 


系統排列不是一個理論,它是一個企業組織問題的解決方法。

 

    系 統排列的工作元素,運用於家族和個人問題的解決效能已是廣為人知,數十萬人因為海寧格的洞見而提升生活品質的成功案例不可勝數,這裡指數十萬人絕不是侉侉 之詞,海寧格老師跨越三大洲五十多國的教導;學生遍佈,而其傳授出來的子弟又已成一方之師的少說也有上萬位,如果海寧格的系統觀點不是這麼讓人服膺,又怎 有匍匐稽首去學習的盛況呢?

 

 

 

    系 統排列的立基點有如中國人說的「道的運行」,然而它最大的闡揚是「善」與「慈愛」,因此,如果能瞭解道的運作;奉行不悖,那麼善與慈愛就如恩典一般的嘉惠 在我們的事業中,因為事業是民生啊!民生得到恩惠自然就富裕了!中國人喜歡以水寓意金錢,錢潮似水流,要源遠流長需對源頭敬重,生命的源頭得到尊重,則取 之不竭。這就是系統排列,服務生命也富裕生命的道理。

 

 

 

    這“道”理聽起來還是很抽象是吧?那麼,用系統觀點來看企業組織的相關性。

 

    在當代的生活,我們是活在一個無形無相的大系統中,您同意嗎?網路系統、電話系統、資源系統、金融系統、環境系統、人脈系統…多到不甚枚舉,想像你個人有多少系統連結?而這連結最後又成為一個網狀的大系統,那麼你就可以想見,一個個連結之間的相互影響,

 

更不用說大系統如何影響及你所屬的系統了!

 

 

 

    海寧格曾說: 一個企業體,如果它僱用了五百個員工,那麼這個企業就是照顧了五百個家庭。

 

    因此一個穩定成功的企業也穩定了社會,以某個層面而言。在歐洲盛行二、三十年來家族系統排列如此成功的療癒了許多個人及家族的心靈,那麼運用在企業組織中的排列就更是拓展民生事業的成功方法。

 

 

 

    成 功沒有近利,對於一個企業主要如何長保績效,是一智慧的抉擇,而如同發生在我們生活周遭的小事情一樣,我們很難慧眼看得清真相,也常躊躇在十字路口無法決 策,更遠的是企業體也是一個有機體,它一樣受到諸多系統元素的牽連糾葛。運用系統排列的方法,可以幫助澄清人才任用、資源歸納、市場開發、資金運用領導管 理等問題。它是一個可以顧問、諮商的好方法,更重要的是,它是一個可以公開、透明化的客觀方法,也惟其如此,系統排列工作法一直得到它應有的敬重和價值。

 

 

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沒有母親沒有未來

 

 

 

~~節錄自海寧格新書:STORIES OF SUCCESS

 

in Business   and  Professions

 

                                 翻譯與分享:魏台鳳 2011/06/24

 

在一個工作坊上

 

海寧格:還有誰要解決與事業有關的事?

 

一個女人舉手,海寧格請她坐到旁邊來。

 

海寧格:是有關什麼呢?

 

女士:我有一間診所,之前我創建了一個健身院。

 

海寧格:什麼樣的診所呢?

 

女士:這是一間綜合了美容、療癒和健身的診所。

 

海寧格:妳有多少工作人員?

 

女士:1012位。

 

海寧格:是什麼問題?

 

女士:我最近搬離診所,因為空間太小了,但是我無法完全搬走,我已經花了一個月在處理這件事。

 

海寧格:用一個感知練習來看這個診所有未來嗎?

 

女士:我想是的。

 

海寧格對著團體學員說:你的感知是什麼?在這個事業裡,你沒有力量,但我們還是做個排列。

 

海寧格選了一位女性代表診所,以及6位女性代表顧客。她們站成一排相隔五公尺,緊張的站在診所代表的對面。

 

海寧格對這些顧客代表說:妳們可以回到妳自己的座位上,謝謝妳們。

 

海寧格要當事人站在她自己的位子上,海寧格並選了一位當事人母親的代表站在另一端。

 

這位母親代表顯得坐立不安而走回去,當事人想要走向母親代表,她是抿緊了嘴唇的靠向母親代表,她越靠近,母親代表她就越退縮,並且顫抖,於是她退向最遠的角落去。

 

海寧格對團體學員說,這母親代表與顧客群有相同的反應──她退縮了,我就會停在這兒,我們已經看到這重要的移動了。

 

海寧格並要當事人坐回他的身旁,同時也對所有人說:我要與你分享一個我的觀察:有哪一個你們知道的心理學家,是與他們的母親和諧相處呢?然而誰是他們所代表的呢?他們代表當事人的媽媽。許多心理學家想要給當事人的就是他們自己無法從自己母親那兒獲得的,這是一個常見的現象。

 

這樣的心理學有什麼未來呢?誰會去看這樣的心理治療師呢?往往,就是那些拒絕或中斷了與母親的連繫的當事人,以不同狀況出現,真正的協助是治療師要將當事人導向與自己的母親和解。

 

海寧格對當事人說:這只是一個解決問題的開端,我無法繼續與你進行這個工作,是因為這是一個企業組織的排列課程,我已經將隱藏的動力呈現給你看到了,你已經知道是怎麼一回事了,祝福妳!

 

 

 

魏老師註:

這 是海寧格在一個組織排列課程中處理的個案,最後海寧格對當事人所說的:「這只是一個解決問題的開端。」意指當事人要先回去與自己的母親和解;回到最原始的 關係中去處理。往往,家族系統排列可以優先整理好個人與原生家庭的關係之後,在伴侶關係;事業夥伴關係的層面才有後繼的開展。

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